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关于施工企业项目成本控制的探讨

作者:唐红卫   提交人:项目管理者联盟[唐红卫]   属性:提交人转载   发?#38469;?#38388;:2008-1-23   点击:10617   【收藏本文
  成本控制是施工企业施工项目管理中的一项重要工作,它是贯穿于施工项目管理的全过程,是工程项目管理的关键所在。成本控制是在保证工?#35752;?#37327;、进度要求等方面符合合同约定的前提下,进行事先制定的成本目标计划,通过采用各种措施,使项目的?#23548;?#25104;本控制在目标计划范围内的管理过程,以实现施工项目的利润最大化。 项目经理圈子
   blog.mypm.net
  一、施工项目的成本构成 项目管理者联盟
   转自项目管理者联盟
  施工企业的施工项目费用由直接费、间接费、利润、税金四部分组成,其成本构成是由形成产品实体的各种材料、半成品、成品和人工、机械台班消耗量,?#32422;?#20026;形成建筑产品而实施的施工组织、管理和协调等方面所消耗的人材物,构成施工项目的成本。就目前来讲,施工企业成本分为直接成本和间接成本?#35762;?#20998;。直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过?#35752;?#32791;费的构成工程实体的各项费用,包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工,发生于该工程施工前和施工过?#35752;?#38750;工程实体项目的费用,由施工?#38469;?#25514;施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目,其发生的范围和内容需根据?#23548;是?#20917;予以确定;间接成本由规费和企业管理费组成。规费是施工企业按政府和有关行政主管部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。 项目经理博客
   项目管理者联盟
  二、在施工项目成本控制过?#35752;?#23384;在的问题 项目经理圈子
   项目管理者联盟
  1、施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。目前,许多施工企业在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据,参照定额消耗?#32771;?#24066;场信息指导价计算其分部分项工?#35752;?#25509;费,而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量,而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量,未结合施工?#23548;是?#20917;进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的,对项目的成本控制没有太多的指导意义。 www.iljox.tw
   www.iljox.tw
  2、施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人,项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进?#32676;?#23433;全等控制目标得以实现,但现行施工企业在项目管理过?#35752;校?#27809;有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度,没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核。 项目管理者联盟
   项目管理者联盟
  3、施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。目前,多数的施工企业存在一?#21046;?#36941;现象,在施工过?#35752;校?#19968;些施工?#38469;?#20154;员往往会非常重视?#38469;?#31649;理,但却忽视工程实施过?#35752;?#30340;成本管理,项目成本控制。要求全员积极参与,在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时,必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。 www.iljox.tw
   talent.mypm.net
  4、忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时,其招标文件的合同条款都制定得比较?#37327;蹋?#24182;且发包方另行分割发包的情况也很多,给施工企业的经营和管理中带来较多困?#36873;?#20294;是施工企业在这样的情况下,往往不十分重视合同的签订,认为合同条款在招标文件中?#23478;?#26377;了约定,就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用,而未在合同签订前进行逐条研究。同时,在施工过?#35752;?#30001;发包方原因造成的工程延期和费用增加的?#24405;?#37117;会不可避免的发生,但施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视,不能及时、合理的进行处理,这样索赔问题搁置下来为以后?#30446;?#24037;结算带来障碍,并给施工企业带来经?#30431;?#22833;。 项目管理者联盟
   
  三、实现施工项目成本控制的具体措施 项目管理者联盟
   项目管理者联盟
  1、加?#32771;际?#19982;经济的结合,制定企业适合的施工定额。因为现行的预算定额是反?#25104;?#20250;平均水平,它是在正常的施工?#38469;?#21644;组织条件下,规定完成一定计量单位的分部分项工程所必需的人工、材料、机械消耗量和动态管理的市场指导价。而企业施工定额是在依据《施工?#38469;?#39564;收规范》、《安全操作规程?#36820;?#22269;家有关行业标准,在采用新的先进施工?#38469;?#21644;科学合理的施工组织条件下,测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。企业施工定额所测算出的人工、材料、机械消耗量均应低于预算定额消耗量,以企业施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机,测算和制定目标成本计划,这样对施工过?#35752;?#30340;成本管理将起到十分重要的作用。 项目管理者联盟
   项目管理者联盟
  2、加强组织制度建设,形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配?#35748;?#37197;套的管理体制,加强约束的同时也实行激励。在保证工?#35752;?#37327;和工期同时,编制出各施工段的施工成本控制目标计划,根据确定的目标成本分解到各施工作业班组,由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析,计算出成本费用的偏差,分析偏差的程?#32676;?#24615;质,确定造成偏差的原因和责任归属,并及时采取相应措施进行调整,对?#23548;?#25104;本进行考核,考核有节约的给予奖励,超出的进行处罚,使制定的目标成本计划得以实现。 转自项目管理者联盟
   www.iljox.tw
  3、加强施工过?#35752;?#23545;人、材、机等费用?#30446;?#21046;,降低施工项目成本。
   项目管理者联盟
  1)通过提高劳动生产率,降低人工费用的消耗。主要通过科学、合理地组织施工,提高工程项目施工的?#38469;?#27700;平,加强对施工人员的技能培训,提高劳动者的操作熟练程?#32676;图际?#27700;平,加强劳动纪律、严格执行劳动定额,落实经济承包责任制,充分调动积极性,达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。 training.mypm.net
   项目经理圈子
  2)通过加强采购、运输、使用等?#26041;?#30340;管理,降低材料消耗。材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重,随着?#38469;?#30340;进步、劳动生产率、机械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义,在工程项目管理中,节约材料消耗,必须从材料的采购、运输、使用?#32422;?#31459;工后回收等?#26041;?#37319;取必要的措施。在采购?#26041;?#24212;在广?#26680;?#38598;信息基础上,分析材料价格变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加;在运输?#26041;?#24212;尽量做到就地取材,避免远距离运输,选择经济合理的供应方式和运输工具,合理设计施工现场的总平面图,避免产生二次搬运;在使用?#26041;?#20027;要是管理好领料、用料及核算工作,根据工?#25506;?#24230;严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量,合理使用材料,降低材料费用支出。 项目管理者联盟
  3)提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理,提高其完好率和利用率,减少机械使用费和维护费,从而降低工程成本。做好设备管理主要有:设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工?#25506;?#35774;项目的工程特点、施工条件、工程量大小?#32422;?#24037;期要求,一方面要考虑使用的施工机械是否经济,即以机械施工使用费的高低为标准,另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率,降低机械设备使用费。 www.iljox.tw
   项目管理者联盟
  4)加强施工管理,节约施工管理费。施工项目的成本除人工、材料、机械等所构成的直接成本外,还有间接费中施工管理费支出。管理费发生费用的高?#25237;?#23558;会对预期的利润产生影响,因此必须加强对施工管理费支出?#30446;?#21046;,可以通过精简管理机构,减少管理层次,通过科学组织施工,优化施工方案、强化施工现场管理,严格控制各项费用支出,提高工作效率和质量,从而进一步节约管理费用的支出。 项目管理者联盟
   项目管理者联盟
  4、加强合同管理,提高索赔意识。 项目管理者联盟
   项目管理者联盟
  1)施工承包合同签订的?#27809;擔?#30452;接影响到施工项目的经济效益,于是施工企业在签订工程施工合同时,对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的?#32422;?#19987;用条款中的每一条款?#23478;?#36879;彻分析理解,避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。施工企业可以通过建立合同评审制度来降低合同风险,一般由市场经营部组织工程?#38469;?#20154;员、财务人员、造价人员、法律顾问一起对合同经济性、合法性及主要条款进行评审,特别是对合同中的涉及费用、结算方式、违约争议处理等条款应作明确的约定。在签订过?#35752;校?#23545;招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容,应该据理力争,提出合理并有利于施工企业的约定,如通过专用条款第2条“合同文件解释?#25215;頡敝性?#23450;专用条款优先于招标文件,这样就可以归避招标文件中不合理的条款约定所产生的损失;在专用条款第23条“合同价款及调整”的结算条款,应对合同价款调整方法及其他调整因素作详细、全面的约定;在对专用条款第35条“违约责任”协商时,应结合中标工程的施工条件、施工工艺难易程度、施工工程量大小等情况分别确定,如施工条件差、施工工作量大则施工工期的奖罚额度宜小,否则,会因拖延工期造成的处罚使项目利润造成损失,所以,施工企业尤其要重视对合同的管理。 bbs.mypm.net
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  2)强化索赔意识。在项目实施过?#35752;校?#30001;于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情?#38382;?#24120;出现,其发生的情况往往表现为:没有按合同约定提供施工条件,如未及时交付设计图?#20581;?#26045;工现场、通水、通电;发包人的设计变更和工程量增减;发生不可抗力的?#24405;?#21457;包人提供的材料或设备未能及时到位;发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质?#35838;?#39064;;未按合同约定的时间支付进度款;材料上涨、政策变化调整;发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以,施工企业在项目管理过?#35752;?#24212;熟练掌握有关索赔工作的程序及内容,及时做?#30431;?#36180;资料的收集、整理、保存工作,特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔?#24405;?#26102;,要及时办理签证?#20013;?#21516;时做好现场原始资料,在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔?#24405;?#36827;行及时、合理的处理,可以进一?#22870;?#38556;施工项目的施工工期及降低费用支出,确保目标成本得以有效控制。 项目管理者联盟
   项目管理者联盟
  施工项目成本控制是一项系?#25215;?#31649;理工作,需要通过全员参与,并对施工项目各阶段全过?#25506;?#34892;成本控制,通过?#38469;酢?#32463;济、组织、合同等措施来实现目标成本计划。在建筑市场竞争日趋激?#19994;?#20170;天,施工企业应更加重视对成本目标?#30446;?#21046;,建立和完善适合本企业的施工管理控制体系,在今后的施工项目管理活动中产生最大的经济效益。项目管理者联盟


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