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我们解决的是“现象”还是“问题”

这?#38382;?#38388;领导在强调“问题导向?#20445;?#20225;业在宣传“问题导向?#20445;?#35201;求干部职工善于发现问题,敢于解决问题。我认为这是对的。但现在有些干部职工片面地、简单地、机械化地理解“问题导向?#20445;?#35748;为问题导向就是哪里冒出问题就关注哪里,哪里有问题就解决哪里,出现什么问题就解决什么问题。这样一来,企业的目光都被问题吸引,企业的资源更是被问题牵着鼻子跑。

企业是一个运行的系统,不可能不出现问题。但是,组织上下“一派繁忙?#20445;?#21508;级领导“四处灭火?#20445;?#26222;通员工“晕头转向?#20445;?#26368;后发现相同的问题未减少,新的问题不断涌现。我们要停下来思考,我们到底在“忙”什么?我们必须要问——我们看到和“?#36824;?#19968;切扑上去”的是问题,还是问题的现象?好比沙尘暴现象,形成沙尘暴的原因——环境污染才是问题。也有可能,?#40763;?#30830;实是一个问题,但它只是那个根本问题的现象。所以?#37096;梢运?#27801;尘暴是一个问题,但环境污染才是根本问题。

一、我们用什么样的方法去寻找根本问题呢?

一是线?#36816;?#32771;:从工序衔接里找问题。有很多问题,往往是某个根本问题的现象或者结果,我们要追根溯源向前看。比如,我们的项目经常会出现设计变更多的情况,究其原因,很多时候是我们在项目前期阶段工作?#36824;?#32454;造成的。准确来讲是设计阶段与现场、与预算结合不好造成的。这个时候,我们要在设计与预算上下功夫,而不能把主要精力放在“?#28044;?#35774;计变更”上。

二是系统思考:从运行环境找问题。有些问题,主要原因是由外部环境导致的,这个时候我们要环顾四周看。比如,某个部门的工作效?#20160;?#39640;,我们可能会第一时间想到员工的能力问题。但是,我们跳出这个部门,站在全公司的角度,可能就会发现是我们的职能、制度、流程甚至企业文化出了问题。?#21482;?#32773;,员工效?#20160;?#39640;的真正原因,是部门管理者甚至企业管理者出了问题。

?#36824;?#24590;么说,管理者不能被?#40763;?#30340;问题遮蔽双眼,要识别隐藏其中的根本问题,才能集中力量求得根本解。

二、我们是解决现象问题,还是解决根本问题?

要区别对待。不同的行业,不同的企业,不同的发展阶段,要采取不同的态度和办法。

比如,对生存阶段的企业,关键在于“续命?#20445;?#24066;场的瞬息万变不会给企业时间和资源去解决根本问题,这时候“红猫白猫抓到老鼠就是好猫?#20445;?#21738;里有问题先堵住再说,生存是第一要务。面对于?#27801;?#38454;段的企业来讲,业务、产能、利润和现金都有了一定保障,要想做大做强,则必须抓住根本问题力求“根本解”。否则随着企业的发展,以前没解决的根本问题都是埋下的“地?#20303;?#38543;时引爆企业。

对于管理者而言,也要根据不同的情况来处理。比如刚入职的管理者,必须要“三板斧”建立威信,这时候最好的办法就是找“现象”用“现象解?#20445;?#24555;速见效还有影响力,能迅速取得领导和同事的信任。稳定之后,再从长计议找问题的“根本解”。所以很多领导上任后会抓一抓考勤,或者“会风会纪”等?#21462;?#36825;些问题其实跟公司制度、执行力、企业文化等都有莫大关系,但一时半会儿不可能扭转,不妨先治“标”再治“本”。

三、所有问题都能?#19994;?/font>“根本解”吗?

准确的讲,我们不一定能?#19994;?#25152;有问题的根本解决办法。面对这样的问题,我们要做动态的思考。可能现在的问题随着时间的推移就不再是问题;?#37096;?#33021;在你这个层级是问题,对上一个管理者而言就不是问题;还有一些问题,我们完全可以搁置下来,绕过问题?#27604;?#30446;标——不必在此过多耗费人力、财务、时间成本。动态思考是针对难以?#19994;?#26681;本解——或者相对?#40763;?#31649;理者来讲“根本无解”的时候的一种思考方式。

一个问题假设有若干个解决方案,那么我们可以用“效率、成本、风险?#27604;?#20010;维度来权衡,?#28304;蘇业?#25105;们最能接受的那个方案,就是我们需要的“根本解”。

我演雕 发表于 2019-5-1 23:16:36 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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