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链接战略与项目
实现组织?#35797;?#25237;资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

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 培训概要
信息类别:培训-公开课
培训时间: 2019-06-24
培训地点:?#26412;?上海 深圳
讲师姓名:
 培训机构

共创国际项目管理顾问是国内专业的项目管理咨询、研?#32771;?#22521;训公司,致力于先进的项目管理知识体系和项目管理软件在中国的推广应用,面向各类企事业单位?#26696;?#20154;提供专业化的项目管理咨询与培训服务。

共创国际项目管理顾问以清华大学经管学院的强大师资为依托,结合一批国内外知名企业的高级管理人员和资深项目经理,组成了由国内最知名的项目管理专家构成的咨询顾问和讲师团队,保证公司项目管理咨询与培训服务的专业质量。

共创国际项目管理顾问是国内专业的项目管理咨询、研?#32771;?#22521;训公司,致力于先进的项目管理知识体系和项目管理软件在中国的推广应用,面向各类企事业单位?#26696;?#20154;提供专业化的项目管理咨询与培训服务。

共创国际项目管理顾问以清华大学经管学院的强大师资为依托,结合一批国内外知名企业的高级管理人员和资深项目经理,组成了由国内最知名的项目管理专家构成的咨询顾问和讲师团队,保证公司项目管理咨询与培训服务的专业质量。

共创国际项目管理顾问善于结合企业?#23548;剩?#36890;过需求调研、企业内训、项目管理软件应用实施、专家全程咨询等方式,帮助企业快速建立起适合自身的项目管理体系和流程,从而有效的提高企业的项目管理水平,提升企业核心竞争力。
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敏捷项目管理ACP培训
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 版权说明
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项目管理培训课程介绍
 
[主办单位]
单    位: 共创国际项目管理顾问 共创国际项目管理顾问
电    话: 010-82273475,13718859605
传    真: 010-82273461
邮    件: [email protected]
地    址: ?#26412;?#35199;城区新风街2号天成科技大厦A座7层
[课程介绍]
敏捷软件开发
开课时间:2019-6-24  信息类别:培训-公开课  浏览量:7866

 
敏捷软件开发
 
举办时间:
 
6月27-28日?#26412;?nbsp;     6月24-25日上海       7月1-2日深圳
12月23-24日上海     12月26-27日深圳
 
培训费用3980元/人,6600元2人,不再折扣。(含指定教材、茶点、证书,含午餐)
          注:参加本课程可以获得美国项目管理学会PMI认可的14PDU
培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
咨询报名:钱老师,010-82273475,13718859605;[email protected]
 
 
课程背景
21世纪是“快鱼?#26376;?#40060;”的时代!
现代企业的竞争就是“速度”的竞争!!
谁能尽快开发出符合客户需求的产品,谁就是大赢家!!
如?#38382;?#20135;品开发周期显著缩短?如何促使企业充分利用外部?#35797;矗?#23547;求合作设计、开发和制造的机会,让新产品上市时间更快?
“敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式,其基于一系列先进的研发管理方法,采取产品开发与市场投入的速度领先战略,以获得产品开发的时间领先优势,使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。
软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化,加之开发团队分散的工作方式,项目的沟通和平滑管理变得越来越困?#36873;?#21478;一方面,如何在多角色分工的情况下,紧扣用户提出的需求,监控其实施,确保用户需求最?#31456;?#23454;?#35762;?#21697;的各个版本中去,并在产品发行和用户支?#20540;?#26041;面提供帮助,响应用户新的需求,推动新的开发周期。
新的开发方法-敏捷开发,有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化,快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。
敏捷软件开发过程中,有一些新的开发手段,把开发活动和测试活动结合起?#30784;?#36890;过敏捷项目管理,可以更好的发挥团队特长,并行开发,合理控制软件版本,有效地提高生产率。
本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上,深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动,使学员同时掌握以上?#34903;?#26041;法,在?#23548;?#24037;作中能按照?#23548;是?#20917;灵活应用。
讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验,长期战斗在软件项目钱眼,精通SCRUM、极限编程及MSF并用于全公司的项目管理,参加多次CMMI5级评估,并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验,讲课深入浅出,注重引导学员思考,善于将主题内容融于简单的例子中,让学员通过体会?#36947;?#25484;握知识。
 
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/?#38469;?#24635;监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等。
 
培训收益
·         了解敏捷开发和测试的过程
·         了解敏捷开发过程中,测试用例的编写和测试的执行过程
·         介绍如何进行重构
·         了解敏捷项目管理
·         测试?#38469;?#23454;战,通过大量的?#36947;?#28436;示使培训人员能够结合?#23548;?#39033;目掌握测试?#38469;?#22312;软件测试各个阶段的?#23548;?#24212;用。
 
讲师介绍
李正 培训咨询资深顾问
n         专业背景:
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,?#32676;?#25285;任过项目,质量总监,质量副总等职位,在长期的研发管理?#23548;?#20013;积累了丰富的?#38469;?#21644;管理经验。
在国内某知名通信企业(华为)工作期间,?#32676;?#20174;事产品开发、项目管理和产?#20998;?#37327;等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾?#35797;?#30740;发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在质量部工作期间,作为EPG成员,开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程,并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间,担任质量部高级经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳?#23548;?#21516;公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。
在?#26412;?#32852;信永益工作期间,作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线,作为高级咨询顾问,成功的打入中国移动总部和建设银行总部,为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、?#23435;?#30340;管理咨询之路。
n         业务擅长:
在多?#19994;?#20449;设备厂商从事过研发以及管理工作,对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历,沟通能力强,有协作精神;做事认真细致,富于创新。
n         培训经验:
从事研发管理咨询,?#32676;?#20316;为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下:
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、?#26412;?#21326;彩、长城电脑,美菱电器,大?#39057;?#20449;、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通?#22797;鎩?#20255;景行、石化盈科、长?#27721;?#36798;、中国海关、重邮信科、成?#25216;?#38160;、广州日立电梯、?#26412;?#21326;彩、?#26412;?#34013;讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业
研发管理咨询:主要参与?#26696;?#36131;的项目如下:
l         ==>中国移动总部运营支撑中心 
测试管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,2012.12月已结项。
主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为,亚信,惠普等企业的产?#20998;?#37327;和人员管理。
l         ==>建设银行数据中心
IT?#23435;?#31649;理咨询:参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线?#23435;?#20851;键指标设计、?#23435;收?#31649;理流程。
2012.9月已经结项
l         ==>浙江蓝讯软件有限公司   (国家安全管理委员会软件定制开发)
研发管理体系咨询项目(研发流程体系、?#38469;?#24179;台管理工具与模板体系、研发质量管理体系,CMMI项目),任项目组成员,已结项。
l         ==>武汉东浦信息?#38469;?#26377;限公司  (东风汽车、东风日产汽车PDM,ERP软件开发)
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、?#38469;?#24179;台管理工具与模板体系设?#39057;齲珻MMI项目,任项目经理,已结项。
l         ==>?#26412;?#30707;化盈科   (电?#38431;?#31185;与中国石化的合资企业,主要为中国石化开发油品管理软件)
研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。
 
 
课程大纲
1、  案例分析
2、  什么是敏捷软件开发
2.1         研发中项目管理的典型问题
·         质量
·         交付周期长
·         效?#23454;?#19979;
·         交付延期
·         交付不被市场/客户接受
2.2         软件管理方法总览
2.3         什么是敏捷项目管理
2.4         敏捷项目管理的解决之道
  • 总体框架:“需求-构建-发布”?#30446;?#36895;迭代
  • 卓越交付:保证正确的构建正确的产品
  • 自组织团队
  • ?#35752;?#26399;迭代
  • 可工作的完成标准
  • 价?#30331;?#21160;
  • 基于反馈的改进
  • 风险前移
2.5         敏捷项目管理的精要 
  • 创造力来源于小而美团队
  • 短迭代?#30446;?#24037;作的交付
  • 客户参与
  • 响应变化
  • 交付的价值优于完成的任务
  • 效率通过演进的流程获得
2.6         核心价值观
2.7         敏捷开发如何提升生产率?
2.8         敏捷开发如何提升质量
2.9         我是否该敏捷?
2.10     敏捷对企业的价值
2.11     研讨与演练:我们的痛点在那里?
 
 
3、  敏捷项目管理提升研发流程的具体?#23548;?/b>
3.1         项目团队管理-人是最重要
3.1.1  敏捷团队的三个核心角色
3.1.2  敏捷团队的角色职责
3.2         敏捷项目管理
3.2.1  敏捷估计-估算扑克
3.2.2  Delphi估算
3.2.3  演练:我的?#36866;?#35201;多少工作量?(使用客户内部开发需求)
3.3         敏捷项目计划管理
3.3.1  迭代计划会
3.3.2  计划会序曲-猪与鸡的?#36866;?/div>
3.3.3  猪与鸡的行为模式
3.4         项目过程与风险管理
3.4.1  每日立会
3.4.1.1   为何站着开会?
3.4.1.2   每日立会成功的关键
3.4.1.3   现场演练:明天的每日立会
3.4.2  燃尽图
3.4.2.1   燃烧图的团队“指纹”
3.4.3  “迭代期内无变更”
3.4.3.1   拥抱变化还是恪守?#20449;担?/div>
3.4.3.2   “迭代期内无变更”与研发心理学
3.4.3.3   对策:MoSCoW方法
3.4.4  ?#36866;?#26495; Kanban
 
3.5         项目质量管理-高质量的交付
3.5.1   评审会与反思会
3.5.1.1   评审会序曲
3.5.1.2   从外部理解团队目标
3.5.1.3   “可运行软件”的标准
3.5.2   评审会
3.5.2.1   评审会的行为模式
3.5.2.2   引导客户表达需求
3.5.2.3   现场演练:为三个?#36866;?#35774;定完成标准
3.5.3   反思会
3.5.3.1   现实世界的反思会
3.6         大型项目管理
3.7         研讨与演练:基于客户团队的?#23548;?#30171;点进行讨论,从敏捷项目管理的角度讨论解决方案
 
4、  敏捷软件开发工程?#23548;?/b>
4.1         项目需求管理-用户?#36866;攏?#20132;付最有价值需求
4.1.1   用户?#36866;?= 用户 + 功能 + 价值
4.1.1.1     好?#36866;?#30340;四个标准
4.1.1.2     切分?#36866;?/div>
4.1.1.3     现场演练?#33322;?#19977;个需求转换为用户?#36866;?/div>
4.1.1.4   (使用客户内部开发需求)
4.1.2   用户建模
4.1.2.1     谁在用我的产品?
4.1.2.2     现场演练:针对三个需求进行用户建模
4.1.2.3   (使用客户内部开发需求)
4.1.3   超越敏捷-现实世界的用户?#36866;?/div>
4.1.3.1     用户?#36866;?= 需求文?#25285;?/div>
4.1.3.2     复合型的需求文档
4.1.3.3     敏捷中的精益理念
4.1.4   需求优先级排序
4.1.4.1     以团?#26377;?#24335;进?#20449;?#24207;
4.1.4.2     超越敏捷-敏捷生态系统
4.1.4.3     用户?#36866;?#30340;进化
4.1.4.4     敏捷生态系统初探:需求管理
4.1.4.5     从客户价?#30331;?#21160;到?#20013;?#20132;付客户价值
4.2         团队结构与日常开发活动
4.2.1    办公环境
4.2.2  “特性小组”
4.2.3  “松结?#21592;?#31243;”
4.2.4    “松结?#21592;?#31243;”的小组长责任
4.2.5   “松结?#21592;?#31243;”的工作习惯
4.3         重构
4.3.1  重构的定义
4.3.2  为什么需要重构
4.3.3  ?#38382;?#38656;要重构
4.3.4  代码的坏味道
4.3.5  各种重构的方法
4.3.6  重复的代码
4.3.7  重构演练
4.4         敏捷测试
4.4.1  ?#20013;?#38598;成和每日构建
4.4.1.1   ?#20013;?#38598;成的概念
4.4.1.2   每日构建的概念和意义
4.4.1.3   每日构建的实施策略
4.4.1.4   每日构建和版本管理的集成
4.4.1.5   以每日构建为基础的发布管理和试验环境
4.4.1.6   Smoke Test?#32479;中?#38598;成的关系
4.4.1.7   BVT Automation和Non BVT Automation是?#20013;坛?#30340;有力保证
4.4.1.8   通过每日构建?#32479;中?#38598;成,使得版本管理不仅仅记录代码的存在和历史,更保证代码的正确性
4.4.1.9   典型案例分析
4.4.2  自动化测试
4.4.2.1   自动化测试概念,局限性
4.4.2.2   自动化测试基本理论
4.4.2.3   自动化测试实施
4.4.2.4   常用工具介绍
4.4.2.5   自动化测试成熟度
4.4.2.6   自动化测试评估
5、  敏捷开发过程中的测试?#25237;?#37327;活动
5.1         测试驱动开发
5.2         ?#20013;?#38598;成
5.3         测试用例设计
5.4         构建管理 ?#20013;?#38598;成 发布管理
5.5         敏捷度量-规模
5.6         敏捷度量-工作量
5.7         敏捷度量-进度
5.8         ?#23548;?#28436;练
6、   组织级敏捷部署与绩效管理
6.1         敏捷三?#38454;?/div>
6.2         敏捷成功与否的衡量标准是业务结果(质量、TTM)的改进
6.3         首?#38382;?#26045;敏捷的参考?#34903;琛?#20843;?#35282;?/div>
6.4         敏捷角色
6.5         项目组团队的组建方式:特性项目组和模块项目组优劣?#21592;?/div>
6.6         项目级敏捷通用过程模型
6.7         项目级敏捷过程样例(版本中项目组全都实施敏捷)
6.8         敏捷团队绩效管理
6.8.1  谁来管理团队中的个体?
6.8.2  敏捷团队的目标
6.8.3  从团队外部认识团队目标
6.8.4  敏捷开发中的目标管理意识
6.9         执行与实施层面的敏捷?#23548;?/div>
 
7、   总结
 

报名咨询:
课程收费:3980元/人,6600元2人,不再折扣。(含指定教材、茶点、证书,含午餐)
咨询电话:钱老师,010-82273475,13718859605;[email protected]

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